Protagonistas na Magneti Marelli

Protagonistas na Magneti Marelli

O conceito de openness, de abertura profissional e cultural, que constitui um dos pilares da filosofia empresarial da Magneti Marelli, fica imediatamente aparente quando nos confrontamos com dois números, à primeira vista frios, mas que abrem infinitos cenários: quase 38 mil funcionários espalhados em 19 países ao redor do mundo.

Números que explicam uma empresa que possui uma enorme riqueza, composta daquela mistura global de culturas, experiências e aspirações para a qual, cada um dos 38 mil funcionários, cada um com sua história, o seu caráter, suas habilidades, é capaz de contribuir diariamente.

Ao mesmo tempo, o fato de trabalhar em um Grupo tão diversificado torna possível a cada funcionário poder imaginar a sua vida e a sua carreira em um horizonte global.

Um mapa de histórias que construímos junto com o Diretor mundial de Recursos Hupámanos da Magneti Marelli, Giovanni Quaglia.

giovanni quaglia

Giovanni Quaglia
Diretor de Recursos Humanos Magneti Marelli


Made by People Survey: um processo para ouvir a satisfação dos funcionários da Magneti Marelli

Uma iniciativa com o objetivo de construir um local de trabalho cada vez melhor, com relações interpessoais baseadas na confiança e no diálogo direto e transparente.
Para isso, a Magneti Marelli tem contado com um excelente parceiro, o Great Place to Work Institute, para conduzir sua Pesquisa de Satisfação, cuja primeira edição foi realizada no final de 2011.
Dois anos depois, em 2013, houve a segunda edição do "Magneti Marelli Made By People Survey", que envolveu os funcionários de todas as linhas de negócios em 19 países, com a participação de mais de 35.000 pessoas em todo o mundo, 22% a mais que em 2011.
Foram mais de 23.000 questionários respondidos, com um índice de participação de 66%, um ponto a mais que na primeira edição. Em algumas plantas, foi testado com sucesso pela primeira vez o formulário online também para os operários.
Os resultados da Pesquisa de Satisfação são analisados e compartilhados internamente com times multifuncionais para identificar pontos fortes e áreas de melhoria, com o objetivo de implementar planos de ação específicos e construir em conjunto o "great place to work".


Performance e gestão da liderança

Performance & Gestão da Liderança (PLM, na sigla em inglês) é um processode gestão que visa estabelecer uma comunicação bidirecional e transparente com as pessoas para entender qual tipo de contribuição cada um pode oferecer à empresa e se a pessoa está trabalhando na direção certa para alcançar os objetivos que foram estabelecidos.
O PLM trabalha em duas dimensões de competências profissionais, o desempenho e as habilidades de liderança, e permite que se orientem os objetivos, seus resultados correspondentes, bem como as atitudes pessoais e comportamentos individuais, responsabilizando as pessoas, e envolvendo as diretamente em seu caminho de desenvolvimento.
O processo deste modelo de avaliação se divide em dois momentos principais: definição de objetivos e avaliação.
A definição dos objetivos é feita em três etapas:

1. Metas individuais 
Definição de metas individuais que cada pessoa deverá atingir durante o ano, por meio de uma divisão de tarefas entre o funcionário e seu responsável.
Cada pessoa tem a tarefa de propor suas metas individuais e seu líder poderá fazer alterações ou simplesmente validar e confirmar.

2. Plano de desenvolvimento
Em paralelo com a atribuição dos objetivos, líderes e funcionários concordam entre si um plano de desenvolvimento que possibilite ao funcionário melhorar e adquirir novas competências, preenchendo eventuais lacunas e/ou necessidades de desenvolvimento.

3. Aspirações profissionais O início do processo de PLM é também uma boa oportunidade para a pessoa expressar as suas aspirações profissionais e compartilhá-las com seu líder.
O PLM permite o alinhamento entre os objetivos corporativos e individuais e a identificação das ações prioritárias que cada um deverá desenvolver para contribuir para a realização dos objetivos globais do negócio.

Giovanni Quaglia, mesmo com milhares de diferenças, há uma característica que pode ser considerada o "fator unificador" dos funcionários da Magneti Marelli?

Tanto para as pessoas que buscamos, como para aquelas que já fazem parte da Magneti Marelli, há características que a empresa considera fundamentais. E estas tem a ver sobretudo com características pessoais, mais do que habilidades profissionais específicas.

Se eu tivesse que indicar apenas uma, diria a curiosidade. Queremos gente que seja profissionalmente e pessoalmente curiosa.
São dois conceitos que não podem ser separados. Curiosidade significa vontade de enfrentar desafios, não ter medo de se envolver, independentemente do escopo ou da área de negócios em que trabalham.

Porque a curiosidade te dá dinamismo, te obriga a fazer perguntas que são, talvez, banais, simples, mas são a expressão de uma pessoa que tem a coragem de admitir que quer saber, quer aprender.

Isso se aplica a todos níveis, do presidente ao operário.

Como se expressa o dom da curiosidade no cotidiano de uma fábrica?

Depende do papel de cada um. Algumas pessoas são convidadas a aplicar sua curiosidade de forma científica; outras, esperamos que a ponha em prática naturalmente.
A curiosidade se aplica na fábrica, no laboratório ou no escritório. Curiosidade quer dizer como se pode fazer um determinado trabalho de maneira melhor do que se está fazendo, e é nesse sentido que funcionam os estímulos que continuamente apresentamos: o pedido de sugestões sobre o trabalho e processos, o desafio permanente que propomos às pessoas, colocando-as fora de sua zona de conforto, para acostumá-las a lidar com os problemas não rotineiros... todas estas são fórmulas para tentar exercitar esta curiosidade, para mantê la viva.

Em que medida o fato de operar em um ambiente global incentiva os funcionários a olhar além?

Certamente, a capacidade da nossa empresa de transitar entre linhas de negócio tão diversas - do ferro ao software, como eu gosto de dizer - permite à curiosidade de cada um de se mover diariamente de "A" a "Z".

E é uma curiosidade que pode se espalhar por todo o mundo: a distribuição em diferentes lugares dos nossos escritórios e pontos de excelência de nossas linhas de negócio promove esta ampla abrangência da curiosidade e talento.

Dou um exemplo: os amortecedores têm sua base no Brasil, ali nós destinamos nossas melhores competências, seja qual for o país de origem de cada um. Por outro lado, a base da Automotive Lighting é na Alemanha pelas mesmas razões. Esta distribuição permite um contínuo cruzamento de competências.

Isto também se traduz em oportunidades de crescimento profissional e de carreira?

A Marelli é uma empresa que oferece oportunidades muito interessantes para aqueles que desejam crescer em um ambiente de trabalho que lhe permita desenvolver todo o seu potencial.

Em relação a planos de carreira, considerando a variedade de negócios que desenvolvemos e a natureza internacional da nossa organização, eu diria que somos como um campo ideal para a pessoa se "treinar", seja desde jovem ou já uma pessoa madura.

ós cobrimos todas as nuances do negócio: não somos uma companhia na qual, num certo ponto de sua carreira, a pessoa chega a um limite e para crescer deve necessariamente mudar de empresa.

Como se acompanha este crescimento?

O eixo em torno do qual gira nossa gestão de pessoal é um sistema de avaliação - que é realizado anualmente - chamado de PLM, em português, Performance e Gestão da Liderança.

É um modelo que valoriza duas características fundamentais: a capacidade de liderança, ou seja, de gestão de pessoas, e a capacidade de gerir a mudança, ou seja, as dinâmicas e os processos operacionais.

Cada uma dessas questões macro tem suas próprias subcategorias de avaliação, e, com base nos resultados que esta análise produz, se identifica - durante sessões de discussão e debate com o próprio funcionário - um plano de carreira específico, as atribuições, um desafio internacional e todo o resto.

Além de ferramentas operacionais específicas, como a empresa valoriza o "patrimônio internacional" de pessoas e culturas que fazem parte da Magneti Marelli?

Criando oportunidades contínuas de encontros e intercâmbios. Por exemplo, as reuniões com sessões temáticas focadas, que reúnem pessoas de todos os países que trabalham em uma área específica.

São ocasiões em que o Grupo se aprofunda em um determinado tema, mas não é só isso: é também a melhor fórmula para deixar claro o que significa trabalhar em um Grupo que tem esta grande dimensão internacional, e como são valiosos o inter-relacionamento e a troca de experiências.