Magneti Marelli START - 2

Protagonisti in Magneti Marelli

Il concetto di openness, di apertura professionale e culturale, che costituisce uno dei cardini della filosofia aziendale di Magneti Marelli, è immediatamente evidente quando ci si confronta con due cifre, fredde all’apparenza ma che aprono infiniti scenari: quasi 38mila dipendenti distribuiti in 19 paesi del mondo.

Numeri che danno il senso di un’azienda che ha al suo interno una grandissima ricchezza, costituita da quel mix globale di culture, di esperienze e di aspirazioni che ciascuno di quei 38mila dipendenti, ognuno con la propria storia, il proprio carattere, le proprie capacità professionali, è ingrado ogni giorno di apportare.

Mentre, al tempo stesso, il fatto di lavorare in un gruppo così diversificato consente a ciascun dipendente di poter misurare la propria vita e la propria carriera su un orizzonte globale.

Un mappamondo di storie, che proviamo a raccontare con Giovanni Quaglia Direttore HR Worldwide di Magneti Marelli.

giovanni quaglia

Giovanni Quaglia 
Direttore Risorse Umane Magneti Marelli


Made by People Survey: un percorso di ascolto della soddisfazione dei lavoratori di Magneti Marelli

Un’iniziativa avviata con l’obiettivo di costruire un luogo di lavoro sempre migliore, con rapporti interpersonali basati sulla fiducia e sul dialogo diretto e trasparente.
Per questo Magneti Marelli si è affidata a un partner d’eccellenza, il Great Place to Work Institute, per condurre la people satisfaction survey, la cui prima edizione è stata realizzata a fine 2011.
Due anni dopo, nel 2013, si è svolta la seconda edizione della “Magneti Marelli Made By People Survey”, che ha riguardato operai e impiegati di tutte le linee di business in 19 Paesi, coinvolgendo oltre 35.000 dipendenti nel mondo, il 22 per cento in più di popolazione coinvolta rispetto al 2011.
Le risposte all’indagine sono state più di 23.000, con una percentuale di risposta del 66% sul totale dei dipendenti coinvolti, un punto in più rispetto alla prima edizione.
In alcuni stabilimenti si è sperimentata con successo per la prima volta la modalità di compilazione on line anche per gli operai.

I risultati della people satisfaction survey sono analizzati e condivisi internamente tramite attività di team working che coinvolgono anche i dipendenti, con lo scopo di individuare aree di forza e di miglioramento e implementare piani di azione locali per costruire insieme il “great place to work”.


Performance & Leadership Management (PLM)

Il Performance & Leadership Management (PLM) è un processo di gestione che mira a instaurare una comunicazione bilaterale e trasparente con il personale, per comprendere insieme quale tipo di contributo ciascuno può offrire all'azienda e se si sta lavorando nella giusta direzione per raggiungere gli obiettivi concordati.

Il PLM lavora su due dimensioni dello skill professionale, la performance e la capacità di leadership, e consente di orientare gli obiettivi, i relativi risultati nonchè le attitudini personali e i comportamenti individuali, responsabilizzando le persone e coinvolgendole direttamente nel proprio percorso di sviluppo.
Il processo di questo modello di valutazione è composto da due momenti principali: definizione obiettivi e valutazione.

La definizione degli obiettivi procede attraverso tre step:

1. Obiettivi individuali 
Definizione degli obiettivi individuali che ciascuna persona dovrà raggiungere nel corso dell'anno, attraverso una condivisione tra il collaboratore e il proprio responsabile.
Ogni persona ha il compito di proporre i propri obiettivi individuali; il responsabile può apportare delle modifiche oppure semplicemente validarli e confermarli.

2. Piano di sviluppo
Contestualmente all'assegnazione degli obiettivi, responsabile e collaboratore concordano insieme un Piano di Sviluppo per consentire alla persona sia di migliorare sia di acquisire nuove competenze, per colmare eventuali gap e/o bisogni di sviluppo.

3. Aspirazioni professionali 
L'avvio del processo di PLM è anche una buona occasione che consente alla persona di esprimere le proprie aspirazioni professionali e di condividerle con il proprio responsabile.
Il PLM consente l'allineamento tra obiettivi aziendali e individuali e l'identificazione delle attività prioritarie che ciascuna persona dovrà svolgere per contribuire al raggiungimento degli obiettivi di business complessivi.

Dottor Quaglia, pur nelle migliaia di differenze, esiste una caratteristica che può essere considerata il “fattore unificante” della persona Magneti Marelli?

Sia per le persone che cerchiamo, sia per quelle che già fanno parte di Magneti Marelli, ci sono delle caratteristiche che l’Azienda considera fondamentali. E riguardano soprattutto tratti personali più che competenze professionali specifiche. Se dovessi indicarne una sola, direi la curiosità.

Vogliamo gente che sia professionalmente curiosa, ma anche personalmente curiosa. Non sono due contesti che, in questo senso, possono essere separati.

Curiosità significa voglia di confrontarsi, non avere paura di mettersi in gioco. Indipendentemente dall’ambito o dalla linea di business in cui si lavora. Perché curiosità ti dà dinamismo, ti spinge a porre domande che sono magari banali, semplici, ma sono espressione di una persona che ha il coraggio di ammettere che vuole conoscere, vuole imparare.
Questo vale a tutti i livelli, dall’amministratore delegato in giù.

Come si declina la dote della curiosità nella quotidianità operativa?

Dipende dal ruolo di ciascuno. Qualcuno è chiamato ad applicare in maniera scientifica la curiosità, da altri ci aspettiamo che la mettano in campo naturalmente.
La curiosità vale in fabbrica, come in laboratorio, come in ufficio. Curiosità vuol dire comprendere come si può fare in maniera migliore il lavoro che si sta facendo, e vanno in questa direzione gli stimoli che noi continuamente mettiamo in campo: la richiesta di suggerimenti sul lavoro e sulle modalità di lavoro, il continuo challenge che facciamo sulle persone mettendole al di fuori della loro comfort zone, per abituarle a confrontarsi con problemi non di routine... Sono tutte formule per cercare di allenare questa curiosità, di tenerla viva.

Quanto il fatto di operare su un orizzonte globale incentiva nei dipendenti questo continuo guardare oltre?

Sicuramente la capacità della nostra Azienda di muoversi tra linee di business così diverse - dal ferro al software, mi piace dire - permette alla curiosità di ciascuno di muoversi quotidianamente dalla “a” alla “z”.
Ed è una curiosità che può spaziare in giro per il mondo: la distribuzione in diverse aree del mondo dei nostri headquarter, e punti di eccellenza delle varie business line, favorisce questo respiro ampio della curiosità, e del talento.

Faccio un esempio: gli shock absorbers hanno l’headquarter in Brasile, lì portiamo le nostre migliori competenze, al di là di quale sia il Paese d’origine di ciascuno.
L’headquarter del Lighting invece è in Germania, e vale lo stesso discorso. Questa distribuzione permette un continuo incrocio di competenze.

Questo si traduce anche in opportunità di crescita professionale e di carriera?

Magneti Marelli è un’azienda che offre delle opportunità molto interessanti a chi vuole crescere in un contesto lavorativo che consente di sviluppare appieno il proprio potenziale.

Per quanto riguarda i percorsi di carriera, considerando la varietà di business che sviluppiamo, e l’internastartzionalità della nostra organizzazione, direi che siamo una palestra ideale per potersi “allenare” sia da principiante che da uomo maturo.

Copriamo tutte le sfumature di business: non siamo una realtà nella quale a un certo punto della carriera uno arriva a un limite, per crescere ulteriormente deve per forza cambiare azienda.

Come si accompagna questa crescita?

Il fulcro intorno al quale ruota la nostra gestione delle persone è un sistema di valutazione - che viene svolto annualmente - e che si chiama Performance & Leadership Management, PLM in sigla.

È un modello che valuta due tratti fondamentali: la capacità di leading, ovvero di gestione delle persone, e la capacità di gestire il cambiamento, ovvero le dinamiche e i processi operativi.

Ciascuno di questi macro-temi ha poi delle sottocategorie di valutazione, e sui risultati che questa analisi produce si basa - durante sessioni di confronto e discussione con il dipendente stesso - l’individuazione di un determinato percorso di carriera, di mansione, di assegnazione internazionale e quant’altro.

Al di là delle specifiche operative, attraverso quali strumenti l’Azienda mette a valore il “patrimonio internazionale” di persone e di culture che fanno parte di Magneti Marelli?

Creando continue occasioni di incontro e di scambio.
Per esempio, i meeting con sessioni tematiche mirate che raccolgono da tutti i Paesi le persone che lavorano in un'area specifica.

Sono occasioni in cui si va a fondo su un determinato tema, ma non solo: è anche la formula migliore per far capire che cosa significa lavorare all’interno di un gruppo che ha questa grande dimensione internazionale, e quanto siano preziose le interrelazioni e lo scambio di esperienze.